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企业信息系统项目管理的问题点和对策

在一个企业中对信息系统项目造成最大影响的因素是项目的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时，形成的组织架构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配。

一. 信息系统项目的问题点

目前许多企业的信息系统项目管理还没有规范化，而且一些项目经理缺少项目管理相关知识，因此在许多企业内部，信息系统项目管理存在着大量问题。在该部分，笔者主要是谈及问题点，在下面的章节将主要谈论如何改进存在的不足，加强信息系统项目的管理，保证项目的成功。企业IT系统项目的一般过程如下表所示：(注：本文探讨的信息系统项目管理主要指软件开发项目管理)

以上过程从第2步开始，即项目书获得决策层批准就是项目的启动。之后进入了项目的规划和执行阶段，第9步的验收为项目的结尾阶段。可以说以上信息系统项目的各阶段定义和划分也是比较清楚的。但是无论从书籍、报刊还是笔者的经历，都说明了企业信息系统项目存在各种各样的问题，导致许多项目延期、超预算甚至失败。下面笔者将从项目管理的9大知识体系的角度对如上所述的企业信息系统项目管理中容易存在的问题进行探讨。

1.1 项目人力资源管理

在本文中将人力资源管理排列在第一位是因为人力资源管理在企业信息系统项目管理中存在着很大的隐患。首先许多企业信息系统项目的组织机构是一种非常弱投影板的矩阵型，这导致的结果是项目成员主要向自己的行政领导负责，因此当项目组成员的行政领导对项目的支持不足时，必然导致项目成员对项目不重视，项目小组很难形成一个具有战斗力的团队。其次对于项目经理的人选也存在着以行政级别来确定项目经理的现象，因此在许多企业信息项目的管理中，项目经理由于同时是某个部门的负责人，因此没有足够的时间对项目进行管理，导致项目处于一种“无政府”状态。

1.2项目综合管理

项目综合管理的目的是将贯穿于整个项目过程的计划、执行和控制给出总体的方针，关注于如何确保项目的各元素协调一致的过程。包括项目计划制定、项目计划执行和综合变更控制三个部分的内容。但是我们在实际的信息系统项目管理中最容易见到的一个现象就是项目工期一次又一次的延期，项目的内容不停地变更，用户部门、IT部门和开发商很难达成一致的意见。其实问题就出在项目计划制定考虑不周全、项目执行时管理不到位以及没有很好的项目变更控制系统（流程）。

1.中国1汽新能源开发院材料与轻量化所处长郑虹指出：“目前中国汽车行业成为全球汽车产业中的重要气力3项目范围管理

项目范围管理首先是项目的启动，项目的启动在整个项目执行的过程中起着相当重要的作用。一般的项目启动会都会有企业的决策层人员参加，因此在启动会上除了介绍项目的相关内容外，这也是一个介绍项目如何管理的好地方。但是，我们可以发现许多项目没有很好地利用启动会的机会确认管理的手段和方法。由于信息系统项目先天属于弱矩阵型，因此导致一些项目管理方法无法实施。

在范围定义过程中，我们会使用工作分解结构（work breakdown structure）。这时许多企业容易犯的错误是工作分解结构太粗糙，尤其是在有供应商参与的情况下，将许多细节的工作交给供应商就万事大吉了。当然，供应商在开发中有自己特殊的优势，但是企业（尤其是IT部门）必须对供应商制定的工作分解结构进行仔细的审核，结合自己的经验提出改进意见。此外，也需要认识到中国目前软件业很不规范，许多小企业项目管理也较为混乱。

关于范围变更的问题在许多软件项目中都不可避免，项目管理人员要做的就是控制项目范围变更对系统的影响。在项目中最容易犯的一个错误是一味迁就用户部门的变更请求，导致项目一再延期，由于时间延期需求又有所变更，进入了一个恶性循环的怪圈。因此在信息系统项目中，必须对项目范围变更进行严格的控制，集中精力快速解决关键问题。

1.4项目时间管理

在项目范围管理部分已经指出，许多企业的工作分解结构比较粗糙，这样导致的直接结果就是对于每一个任务的估计可能误差就比较大。其次由于项目的范围经常变更，导致项目的时间不断的延期，造成这一现象的一部分原因就是需求分析时没有了解“真正”的需求，其他的原因包括用户部门、IT部门和开发商缺少深入的沟通，对于需求的理解没有达成一致。另外在企业中导致项目时间管理深海鱼油困难的原因是企业的信息规划前瞻性不足，导致许多项目被逼上马，因此工期非常紧张，而供应商在招投标时为了能够中标，不得不在标书中表明可以按期完成。而一旦进入项目的执行期间就会导致项目的不断延期。此外导致项目时间管理困难的一个重要因素是对于风险分析不足，由于用户部门、IT部门和开发商缺少对风险的沟通，导致对风险的认识不足，一旦风险出现，缺少应对的方法。

1.5项目成本管理

在企业进行信息系统项目前一般会有一个初步的成本估算。在进行招投标时会进一步估算成本。由于许多企业在进行招投标时对项目的成本构成估算较为粗糙，有时会发现和供应商的投标价格相差很大。此外，有些企业缺少信息系统项目成本估计的有效工具，因此在和供应商沟通时只能就总额进行讨论，而不能就细节进行深入的讨论。目前在国内，企业和信息系统项目的供应商（软件开发商）的关系不是一种深入协作的关系，因此供应商内部的各种运营信息企业无法详细了解，甚至某些时候企业也在防止供应商了解更多的相关信息。由于需求方和提供方信息无法共享，因此某些项目的报价透明性较低。笔者曾经经历过一个信息系统项目，开发商明知投标价格无法完成项目的情况下为了中标还是按此价格投标，导致最后的项目失败，开发商赔款，企业白白损失了几个月的时间，影响了某些业务的开展。

1.6 项目质量管理

规范的软件公司对于软件质量能够有效的控制，可以保证软件的质量达到预期的效果。但是在国内许多软件公司的规范性就比较差，笔有“塑料王”之称;者也曾经历过多次和这些软件公司共同工作的经历。企业之所以选择这样的开发商是由性价比决定的，当然在选择这样的供应商时也会考虑到软件的规模和重要度。企业在和供应商合作开发项目时容易磨浆机犯的错误是把项目管理的控制过程完全交给供应商，只对结果进行控制。那么导致的问题就是每次检查结果时都不满意，导致三方（用户、IT部门和开发商）关系紧张。造成的原因是在质量规划阶段缺少对每个工作（任务）的质量要求，这个要求还需要考虑到供应商的现状，而且必须是切实可行的。因此在和这样的供应商合作进行信息系统项目开发时，必须要做到和供应商一起成熟的心里准备。

1.7项目沟通管理

企业信息系统项目的成功运作取决于用户、IT部门和开发商良好的沟通。因此沟通管理非常重要，如何协调各方，如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组中的人员各自为政。在前面也提到过，企业内的项目团队一般是弱矩阵型，因此日常有自己部门内的工作，而开发商日常工作又在自己的公司，这导致问题的解决经常拖延。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一些决策在会议中不能决定。在笔者经历的几个信息系统项目中，沟通一直存在着障碍，而这个障碍产生的根本原因是项目的人力资源管理采用的是弱矩阵的形式。真正对项目有决定权的是行政领导，而行政领导却没有时间当好项目经理。

1.8项目风险管理

项目一般都有风险，应对风险的前提是必须能够识别风险，在@A面板显示功能识别的基础上对风险进行定性和定量的分析，从而采取相应的对应措施。一旦风险发生我们才能够有效地避免或降低风险产生的不利影响。信息系统项目经常失败或者延期的一个重要原因是对项目的风险分析和风险控制不够，甚至有些企业的信息系统项目没有任何的风险规划。

1.9 项目采购管理

在本文中所描述的信息系统项目一般是按照公司招投标流程来进行采购，这里就不再详细论述。

二. 如何保证信息系统项目的成功

一个项目成功的标志是在计划的时间使用计划的资源获得预期质量的产品。但是对于信息系统项目管理而言这个标准非常难于达到。在第一部分讨论了信息系统项目管理过程中容易出现的问题点。在该部分将会就以上出现的问题点进行探讨，需要说明的是在这里将不再按照项目管理的9大知识体系结构来一一进行探讨。在这里是将会对笔者认为导致项目不成功最根本的原因在这里进行讨论，寻求解决的办法。

在一个企业中对信息系统项目造成最大影响的因素是项目的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时，形成的组织架构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配。此外由于许多企业对于信息系统项目的重视程度不足，导致对于一些信息项目的推动只是自下而上的推动，而自上而下的支持不足。如何才能保证信息系统项目的组织机构由弱矩阵型向项目型转变，如何才能让各业务部门能够对信息系统项目给予充分的重视和支持？这是一个很大的问题，在这里不作详细的展开，但是必须强调的是这是和IT部门在企业中的地位以及IT在企业中的作用是分不开的，当然IT部门在企业内也必须进行广泛的培训和宣传，尤其是争取得到企业的决策层和各管理层人员的支持。对于企业信息系统项目而言，人力资源的管理是基础，只有信息系统项目的组织机构能够成为项目型的组织机构，才能保证项目管理的其他方面得以顺利实施。举个例子来说，一个项目经理如果由于业务部门的原因无法安排项目成员的工作，那么我们很难想象项目的时间管理、成本管理、质量管理等能够得到有效的运用。当然，为了保证信息系统项目的成功，项目经理必须具有如下的素质：（1）精通相关业务；（2）具有较强的沟通协调能力；（3）具有IT相关专业知识；（4）较强的项目管理能力；（5）其他相关管理能力。

信息系统项目的成功需要按照3S(简单、集中、速度)来推进，这是在项目的综合管理中必须的原则。计算机是聪明的笨蛋，计算机的聪明之处在于其强大的计算能力，计算机的愚笨指出在于无法对环境的改变进行识别和判断。因此才有专家学者提出了“大成智慧系统”也就是利用人和计算机的各自优点形成一个能够处理许多复杂问题的智慧系统。因此在进行信息系统项目的时候，必须充分发挥计算机的智慧，避开计算机的“短处”。这就要求信息系统项目团队是一个具有钻研精神的团队，企业的许多业务需求对于人而言是比较简单和理所当然的，但是对于计算机而言可能就难于处理了。因此必须将许多现实中的许多业务过程进行标准化和简单化。这里的简单化需要大量精力的投入，只有在了解了问题的本质之后才能将复杂的问题解码板简单化。目标简单明确是保证信息系统项目成功的关键因素之一。当业务部门认识到IT系统可以带来效率的提高的同时，必须防止一个倾向——IT技术万能，因此在信息系统项目的范围管理过程中，必须防止一种希望将业务工作完全由计算机来代替的倾向，也就是说必须对需求进行筛选，尤其是在许多业务首次进行信息化改造的时候，必须把我80－20原则。信息系统项目应该将目标锁定在那些20％的关键业务流程上，这些流程的电子化可以显著地改善业务。“速度”是一个关系到项目团队士气的问题，这里的速度不是简单地指项目要在短时间内完成，而是指项目的推进过程必须设置长短合适的里程碑，项目全体成员需要尽力保证里程碑可以按计划完成，以便项目团队可以有一种成就感，保持工作的积极性。或者对于信息系统项目，可以采取统一规划，分步实施的方法，保证每一步实施的项目的高效完成。

许多企业的信息系统项目都有开发商的配合，因此如何协调企业和开发商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素。对于信息系统项目，笔者倾向于采用外包的方式，因为合适的开发商更为专业，更为高效。《改变世界的机器》作者描述了大规模生产和精益生产中主机厂和供应商关系的不同。在大规模生产中主机厂和供应商的关系是一种“钩心斗角”的关系，一种为了各自的利益而相互斗争的关系。而在精益生产中主机厂和供应商的关系是一种win-win的关系，是一种合作的关系。在笔者经历的许多信息系统项目工作中感受到了当企业和开发商相互不信任，不采取win-win的态度进行谈判时，所耗费的成本也是非常惊人的。因此在信息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式。当然在国内目前还存在着许多问题导致许多企业和开发商难于形成合作伙伴的关系，但是笔者认为对于信息系统项目而言，一个稳定的长期合作伙伴是一笔难得的财富。

三. 总 结

企业的信息系统项目管理一般容易犯的错误如下：

●人力资源管理中的弱矩阵型，导致不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理。

●在综合管理方面缺少综合变更控制管理。

●范围管理不够精细，增大了时间管理和质量管理的难度，并且造成了不断的范围管理变更。

●缺少对风险和约束的分析，导致许多项目不停的延期。

●许多企业信息系统项目的目标是尽可能少花钱，而不是获取最大的投资回报。

如何才能保证信息系统项目的成功实施笔者给出了以下建议：

●改变信息系统项目功能型组织机构模式为项目型组织机构，保证项目管理的各种方法可以顺利运用。

●信息系统项目采用3S进行推进。

●构建和开发商WIN-WIN的精益合作方式。(end)